Diversificación: cuándo y hasta dónde debe llegar uno

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Diversificación: cuándo y hasta dónde debe llegar uno

Introducción

La diversificación hoy en día la mayoría de los ejecutivos y juntas se dan cuenta de lo difícil que es agregar valor a las empresas que no están conectadas entre sí de alguna manera. Sin embargo, muchos ejecutivos todavía creen que diversificarse en industrias no relacionadas reduce los riesgos para los inversores o que las empresas diversificadas pueden asignar mejor el capital entre las empresas que el mercado, sin tener en cuenta las habilidades necesarias para lograr estos objetivos. Debido a que pocos tienen tales habilidades, la diversificación a menudo limita el potencial alcista para los accionistas, pero no limita el riesgo a la baja. A medida que los gerentes contemplan medidas para diversificarse, harían bien en recordar que, en la práctica, los conglomerados de mejor desempeño en los Estados Unidos y en otros mercados desarrollados lo hacen bien no porque se hayan diversificado sino porque 39; son los mejores propietarios, incluso de negocios fuera de sus industrias principales.

Significado

La diversificación es una forma de estrategia corporativa mediante la cual una empresa busca aumentar la rentabilidad a través de un mayor volumen de ventas obtenido de nuevos productos y / o nuevos mercados. La diversificación puede ocurrir a nivel de unidad de negocio o a nivel corporativo. A nivel de unidad de negocio, es más probable que se expanda a un nuevo segmento de una industria en la que el negocio ya está. A nivel corporativo, generalmente es muy interesante ingresar a un negocio prometedor fuera del alcance de la unidad de negocio existente.

Argumentos

Al igual que cualquier otra estructura, esta estructura también tiene mucho que ofrecer que necesita ser analizada-

A. LIMITADA AL LADO, ILIMITADA AL INTERIOR:

El argumento de que la diversificación beneficia a los accionistas al reducir la volatilidad nunca fue convincente. A nivel agregado, los conglomerados han tenido un rendimiento inferior a las empresas más enfocadas tanto en la economía real (crecimiento y rendimiento del capital) como en el mercado de valores. Incluso ajustadas por las diferencias de tamaño, las empresas enfocadas crecieron más rápido.

En el gráfico anterior, se puede ver que un mayor porcentaje de conglomerados tiende a proporcionar rendimientos en el rango de 8% a 18% en comparación con las empresas enfocadas. Por el contrario, hay un porcentaje mucho menor de empresas conglomeradas que ofrecen retornos negativos y también altos retornos de tasa de crecimiento.

La respuesta a estos patrones es que en los conglomerados hay negocios que ofrecen altos rendimientos y otros que ofrecen rendimientos más bajos. Así, los rendimientos se promedian. Pero en el caso de las empresas enfocadas, las que tienen un desempeño real tienden a tener un rendimiento superior o inferior en comparación con sus pares. Esto se debe al hecho de que el capital que se invierte en estas empresas está enfocado y, por lo tanto, hay poco margen de maniobra para que puedan maniobrar en comparación con los conglomerados que tienden a reajustar su capital según la situación.

B. REQUISITOS PREVIOS PARA CREAR VALOR:

Lo que importa en una estrategia de diversificación es si los gerentes tienen las habilidades para agregar valor a las empresas en industrias no relacionadas, asignando capital a inversiones competitivas, administrando sus carteras, o recortar costos.

I. Inversores disciplinados (y a veces contrarios): los conglomerados de alto rendimiento reequilibran continuamente sus carteras comprando empresas que creen que están infravaloradas por el mercado y cuyo rendimiento pueden mejorar.
ii. Administradores de capital agresivos: todo el efectivo que excede lo que se necesita para los requisitos operativos se transfiere a la empresa matriz, que decide cómo asignarlo entre las oportunidades comerciales y de inversión actuales y nuevas, en función de su potencial de crecimiento y los rendimientos del capital invertido se racionalizan desde el punto de vista del capital: el exceso de capital se envía a donde es más productivo, y todas las inversiones pagan el capital que utilizan.
ii. Riguroso & # 39; delgado & # 39; Centros corporativos: los conglomerados de alto rendimiento operan de la misma manera que las mejores empresas de capital privado lo hacen con un centro corporativo delgado que restringe su participación en la administración de unidades de negocios para seleccionar líderes, asignar capital, establecer estrategias, establecer objetivos de desempeño y monitorear el desempeño.

C. POR QUÉ DIVERSIFICAR CUANDO OTRAS TÉCNICAS ESTÁN DISPONIBLES:

Los estrategas argumentan que generalmente hay tres estrategias que una empresa puede usar para lograr el éxito: crecimiento de categoría, ganancias de participación de mercado (es decir, mundo operadores de clase & amp; Portfolio Shaper), o M & amp; A.

1. El nuevo núcleo puede tener sentido por tres razones.-

I. El primero tiene que ver con las ganancias. Cuando la rentabilidad de un negocio está en declive secular, un nuevo núcleo tiene sentido.
ii. La segunda razón es la economía inherentemente inferior. Esto se hace más evidente cuando un nuevo competidor ingresa con una estructura de costos diferente.
iii. La tercera razón para mudarse a un nuevo núcleo es una fórmula de crecimiento insostenible. El mercado puede estar llegando a la saturación o los competidores pueden haber comenzado a replicar una fuente única de diferenciación.

2. Pros y amperios; Contras de la diversificación:

Pros: –
-Economías de escala y alcance
-Se pueden realizar sinergias operativas.
-La difusión de los recursos organizativos no utilizados de la empresa a otras áreas puede crear valor.
– Aprovechar las habilidades en todas las empresas puede crear valor.

Costos de transacción
-La coordinación entre empresas independientes puede implicar mayores costos de transacción.
-Mercado de capital interno
-El efectivo de algunas empresas se puede utilizar para realizar inversiones rentables.
– Las finanzas externas pueden ser más costosas debido a los costos de transacción, costos de monitoreo, etc.
– Diversificación de los accionistas & # 39; carteras
– Los accionistas individuales pueden beneficiarse de invertir en una cartera diversificada.
-Identificación de empresas infravaloradas
-Los accionistas pueden beneficiarse de la diversificación si sus gerentes pueden identificar empresas que están infravaloradas por el mercado de valores.

Contras: –
-Combinar dos negocios en una sola empresa es probable que genere costos de influencia sustanciales.
-La asignación de recursos puede verse influenciada por el cabildeo.
-Pueden ser necesarios sistemas de control de costos que recompensen al gerente en función de las ganancias de la división y los gerentes de disciplina al vincular sus carreras con los objetivos de la unidad de negocios.

Los mercados internos de capital pueden no funcionar bien en la práctica.
-Los accionistas pueden diversificar sus propias carteras personales. Los gerentes corporativos no son realmente necesarios para hacer esto.
-Identificar a las empresas infravaloradas puede no ser tan fácil como parece.

Otros dos temas se asociaron con la diversificación: sinergia y competencias básicas. Synergy se ocupó del ajuste entre las empresas existentes y las nuevas. Al mudarse a un nuevo negocio, ¿podrían reducirse los costos o aumentarse los ingresos? La competencia central se refería al conjunto de habilidades y experiencia que una organización había desarrollado con el tiempo. La diversificación parecía tener mucho sentido cuando las competencias centrales podían aprovecharse y ampliarse para administrar el nuevo negocio.

Los beneficios pueden venir en varias formas: mejor distribución, mejor imagen de la compañía, defensa contra amenazas competitivas y mayor estabilidad de ganancias. Al ingresar a un nuevo negocio, la empresa debe poder ofrecer una propuesta de valor distinta en forma de precios más bajos, mejor calidad o características más atractivas. Alternativamente, debería haber descubierto un nuevo nicho o encontrado una manera de comercializar el producto de una manera innovadora. Saltar a un nuevo negocio solo porque está creciendo rápidamente o la rentabilidad actual es alta, es un riesgo que es mejor evitar. De hecho, la diversificación oportunista ha sido la razón principal de la caída de varios empresarios indios en diversos negocios, incluidos los servicios financieros, el granito, la acuicultura y la floricultura.

Hacer que la diversificación funcione:

Cuando el negocio principal se encuentra bajo grave amenaza, algunas empresas se niegan y deciden defender el statu quo. Otros intentan transformar sus empresas a la vez a través de una gran fusión o saltando a un nuevo mercado caliente. Dichas estrategias son excesivamente arriesgadas. En contraste, las compañías más exitosas proceden de manera más sistemática.

Los estrategas creen que al hacer que la diversificación funcione en conglomerados bien administrados, no se tolera el desempeño mediocre de los gerentes de unidad. Por otro lado, en empresas enfocadas, el CEO, que es efectivamente el gerente comercial, rara vez es despedido a menos que el desempeño sea desastroso.

Además, los conglomerados bien administrados tienden a tener un personal corporativo que revisa los presupuestos anuales y los planes a largo plazo de las unidades operativas con un microscopio. Por el contrario, los directores de una empresa enfocada a menudo no dedican suficiente tiempo a entrar en detalles. De hecho, un estratega lo dice: “Cuando los conglomerados tienen éxito, no es por sus puntos fuertes”. Es a pesar de sus debilidades. La razón oculta por la cual la diversificación puede funcionar y a menudo reside en la operación del sistema de gobierno de las corporaciones independientes. Las juntas directivas no están preparadas para mejorar los estándares de desempeño de una manera comparable a la requerida por una administración corporativa. & quot; Si un conglomerado selecciona gerentes de unidades capaces, los energiza con un fuerte propósito corporativo, monitorea su progreso y brinda orientación y apoyo cuando sea necesario, puede superar a los directorios de muchas compañías independientes.

En empresas enfocadas, el rol de la alta gerencia debe ser comprender la industria, tomar las decisiones operativas clave y administrar el negocio. En un conglomerado, por otro lado, la alta dirección debe gobernar, no ejecutar operaciones. Su enfoque debe estar en seleccionar, motivar y asesorar a los gerentes generales de las unidades individuales.

En resumen, las empresas que se diversifican para explotar los recursos básicos especializados existentes y se centran en integrar negocios viejos y nuevos, tienden a superar a las empresas que utilizan recursos generales y no aprovechan las interrelaciones entre sus unidades. La diversificación exitosa implica la explotación de economías de alcance que hacen que sea eficiente organizar diversos negocios dentro de una sola empresa, en relación con empresas conjuntas, contratos, alianzas u otros mecanismos de gobierno.

Conclusión:

Todos conocemos el famoso dicho: “No ponga todos los huevos en una sola canasta”. Lo mismo se aplica al hecho de que cuando la empresa opera en un solo negocio, se expone a varios riesgos que conlleva. Cuando una empresa opera en muchos negocios, las bajas en una pueden ser compensadas por las altas en otra.

Por otro lado, en el período de auge, el bajo rendimiento de una unidad de negocios tiende a socavar el alto crecimiento de otras unidades y, en conjunto, la empresa entera tiende a tener un rendimiento inferior en comparación con las empresas enfocadas.

La diversificación tiene sus propias ventajas y desventajas, que tienen más control sobre la gestión y el tipo de diversificación, es decir, la diversificación de productos o la diversificación de negocios que a las fuerzas externas, ya que las habilidades requeridas en una empresa diversificada son totalmente diferentes en comparación a las empresas enfocadas.

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