Inversión de un millón de libras y 90% de probabilidad de fracaso: ¿cerraría la sesión?

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Inversión de un millón de libras y 90% de probabilidad de fracaso: ¿cerraría la sesión?

Se le ha pedido que firme una inversión de un millón de libras.
Existe un 90% de probabilidad de que la inversión fracase y, muy probablemente, retorno cero.
¿Firmarías?

Sorprendentemente, la respuesta a esta pregunta es casi siempre, “Sí”.

Cegados por la espectacular recompensa cuando sale bien, los CFO no solo en el Reino Unido sino en todo el mundo se sienten atraídos por una falsa sensación de optimismo y se ven atrapados en la fiebre del momento. No estan solos. El CEO y la Junta también dan su bendición.

El precio de un millón de libras es el costo estimado para el desarrollo e implementación de la … nueva estrategia corporativa.

Se crean estrategias para ganar cuota de mercado, mejorar las operaciones y el servicio, vencer a la competencia, lanzar nuevos productos y aprovechar la tecnología, por nombrar solo algunos. Pero no importa la estrategia y su objetivo, la mayoría de las veces no logra entregar los resultados.

Solo piense por un momento lo que esto significa: tiene poco o nada que mostrar por el tiempo y las inversiones que ha gastado creando la estrategia, asistiendo a reuniones, participando en llamadas de conferencia, trabajando los números, participando en actividades externas Asesoramiento y preparación de la organización.
La investigación realizada en diferentes partes del mundo ha revelado esta estadística alarmante.

o En su destacado libro The Balanced Scorecard, David Norton y Robert Kaplan señalaron que 90 por ciento de las organizaciones no ejecutan su estrategias exitosas.
o A. Blanton Godfrey, presidente y director ejecutivo del Juran Institute, una consultora con sede en Connecticut, afirma que tan solo 10 por ciento de las iniciativas tecnológicas brindan sus beneficios anticipados.
o Douglas K. Smith, autor del libro Taking Charge of Change, 10 Principios para la gestión de personas y Performance afirma que, “Incluso con importantes recursos financieros e intelectuales dedicados al cambio, hasta 80 por ciento en los esfuerzos de cambio fundamental fracasan y las empresas vuelven a negocios como siempre .

o Un estudio a largo plazo realizado por la Universidad de Newcastle, Reino Unido (1973 – 1989), mostró que el éxito empresarial se rige más por qué tan bien las estrategias se implementan de lo buena que es la estrategia para empezar.

o 80% de proyectos de TI fallan, FT Julio 06

o Bridges Business Consultancy Int. (la empresa para la que trabajo) encuestó a empresas de todo el sudeste asiático durante un período de cinco años y descubrió que 90 por ciento de las implementaciones de estrategias no lograron los resultados deseados.

El desafío para los CFO de hoy es equilibrar la inversión de un millón de libras. Actualmente, casi todos los costos se gastan por adelantado en la creación de la estrategia. El costo principal es a menudo la contratación de consultores externos. Esto puede ser tanto como 150, 000 libras a mes (¡y algunas compañías tardan dos años en desarrollar su estrategia!) Sin embargo, la importancia de identificar la estrategia correcta es crítica. Estás apostando por el futuro de la empresa. Usted es responsable de las personas que trabajan para usted y, después de todo, la razón por la que se paga tanto a los altos líderes es porque su trabajo principal es poder tener la vista del helicóptero y darse cuenta de cuándo se requiere la nueva estrategia, ¡antes de que se requiera!

El concepto de equilibrar una cartera es la habilidad de inversión 101. ¿Por qué, por lo tanto, cuando se trata de estrategia, los CFOs arrojan muchas de sus habilidades y conocimientos financieros por la ventana?

El año pasado, los servicios de consultoría (gerencia, científicos y técnicos) generaron alrededor de $ 139 mil millones en ingresos en los EE. UU., Según una encuesta realizada por la Oficina de los EE. UU. del censo. (Los servicios de contabilidad generaron $ 99 mil millones adicionales). En otras palabras, aproximadamente $ 125 miles de millones de dólares se perdieron en implementaciones de estrategias fallidas.

Rendimiento del mundo s más grande 100 empresas industriales en 1912 durante el período 1912 – 95 (Fuente: Hannah, 1999) también revela que hay un problema con nuestro pensamiento actual:

Quiebra 29
Desapareció 48
Sobrevivió 52
Permaneció en la parte superior 100 en 199 19

Solamente 28 eran más grandes en 1995 que en 1912. Un número pequeño como P & amp; G y BP fueron mucho más grandes. Ellos son uno de cada diez que acertaron.

Lo que hemos aprendido de los fracasos y éxitos

o Los directores financieros deben equilibrar su inversión en estrategia entre la creación y la implementación de la estrategia. Hoy, la mayor parte de la inversión es por adelantado y la mayor parte del tiempo genera un retorno cero. Aquellos que lo hacen bien invierten con cautela en lugar de apostar todas sus fichas en una vuelta del volante.

o El costo de implementación es menor comparado con el costo de crear la estrategia. La razón de esto es que cuando la implementación es exitosa, rápidamente paga los costos iniciales. Un banco en el Medio Oriente pasó dos años contratando una casa de estrategia y desarrollando la estrategia para enfocarse en una clientela de alto patrimonio. En seis meses habían pagado todo su costo de crear la estrategia. Esto, sin embargo, es la excepción, no la norma. Como los rendimientos son altos, bueno, también lo es el riesgo. Al considerar los costos de la estrategia, use el mismo modelo que usaría para el mercado.

o Don no subestimes el desafío de implementación. Una razón importante del pobre ROI de la estrategia es que los líderes subestiman lo que les espera después de elaborar la estrategia. Sienten que su trabajo está casi terminado y pueden delegar la implementación. La implementación generalmente implica cambiar el código genético de la compañía, trabajar en ocho dimensiones simultáneamente (ver barra lateral) y tomar medidas que deben ser apoyadas tanto financiera como emocionalmente. Una buena estrategia es una que está bien diseñada e implementada.

o Para que la junta firme la estrategia, habrá creado el Biz Case sobre por qué es la estrategia correcta. Esto se caracterizará financieramente porque, después de todo, usted está allí para obtener ganancias. Cuando presenta el Biz Case Para los miembros del personal, debe presentar la misma estrategia pero desde una perspectiva racional. El personal de primera línea rara vez está interesado en el valor para los accionistas, los balances y las declaraciones de pérdidas y ganancias. Construir la historia emocional de por qué se está adoptando la estrategia es un comunicador mucho más poderoso. Por lo tanto, debe presentar tanto lo financiero como lo racional sobre por qué se está adoptando la estrategia.

Lo que debemos hacer de manera diferente en el futuro es aplicar la misma habilidad de gestión de riesgos utilizada en la inversión para la creación e implementación de estrategias.

Al escribir el libro Bricks to Bridges: haga realidad su estrategia, realicé una encuesta de cinco años en todo el sudeste asiático, con 150 líderes. El objetivo principal era identificar cuántas empresas implementaron con éxito la estrategia y descubrir qué hicieron de manera diferente. Los resultados revelaron que se centran en múltiples dimensiones simultáneamente. A continuación se presentan las dimensiones y las preguntas clave:

Personas
¿Tiene el calibre correcto de personas?
¿Tienen las competencias para ejecutar la nueva estrategia?
¿Están motivados para hacerlo?

Caso Biz
¿Sabe la gente por qué la estrategia es el centro del escenario?
¿Saben qué hacer diferente el lunes por la mañana?
¿Tienen las herramientas y técnicas adecuadas para implementar la estrategia?

Comunicar
¿Sabe todo su personal cuál es la nueva estrategia y por qué se ha adoptado?
¿La estrategia se comunica de una manera que cobra vida?

Medida
¿Tiene las medidas correctas para la nueva estrategia?
¿Se están aprovechando las medidas para guiar la implementación?

Cultura
¿Ha cambiado la forma fundamental en la que está trabajando para alentar la adopción de la nueva cultura?
¿Estás utilizando el lenguaje de la nueva estrategia?
Proceso
¿Sus procesos son compatibles con la nueva estrategia?
¿Está equipado para rediseñar procesos para que sean más solidarios y efectivos?

Reforzar
Cuando los miembros del personal intervienen en lo desconocido y demuestran los nuevos comportamientos, ¿son reconocidos y recompensados? ¿El refuerzo los alienta a continuar demostrando los nuevos comportamientos deseados?

Revisión
¿Sabe si las acciones que se están tomando están produciendo los resultados correctos? ¿Sabe lo que se ha aprendido de la implementación en los últimos 90 días?

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