Socios alfa

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En el creciente complejo mundo de la innovación, las empresas necesitan construir redes entre sí para tener éxito. Estas redes brindan a todas las empresas asociadas la oportunidad de crecer personal y la posibilidad de formar parte de un proceso innovador más amplio que el que podrían lograr por sí mismos.

“Hay todo un conjunto de socios y otros actores que necesitan hacer otras cosas para monetizar esa innovación”, dijo Jaideep Raje, consultor senior de Lux Research.

Aún así, la red necesita un organizador para dirigir el enfoque del grupo hacia objetivos estratégicamente importantes. Ese organizador no siempre viene de la parte superior; a veces la persona emerge desde dentro como una parte interesada que no teme tomar decisiones difíciles para obtener resultados.

Uno podría pensar en tales asociaciones como un ecosistema, pero una imagen más simple podría ser un círculo de acolchado.

En un círculo de acolchado, cada quilter trabaja por separado hacia el mismo objetivo, en este caso, una manta de tres colores. Una persona cose cuadrados rojos, otra amarilla y una tercera azul. Los quilters necesitan suficiente tejido, hilo y tiempo para terminar el proyecto. También deben comunicarse entre sí para garantizar que ninguna persona cose demasiados cuadrados o se quede sin material.

En un círculo de acolchado, no hay un jefe que dirija los quilters. En su lugar, uno de los grupos se acerca y dirige al equipo, asegurándose de que todos estén en la misma página. Esa persona necesita conectarse y comunicar una amplia gama de conocimientos para realizar el trabajo.

Coordinar una manta es fácil, pero llevar una nueva tecnología al mercado no es tan simple. Hay una razón por la que muchas personas se refieren a las redes de innovación como ecosistemas: cada componente contribuye a un sistema tan delicado como una selva tropical.

Grundfos Lifelink System: un ecosistema que funcionó.

Grundfos LIFELINK, una filial del fabricante de bombas Grundfos, diseñó una combinación de bomba de agua y sistema de distribución alimentado por energía solar. El sistema, que permite a los kenianos comprar agua limpia en sus teléfonos inteligentes, es el producto de una variedad de jugadores, desde organizaciones no gubernamentales y compañías de TI hasta el consumidor.

Grundfos se hizo cargo de una red de socios para llevar su sistema LIFELINK a las comunidades de los países en desarrollo. Al darse cuenta de que necesitaban apoyo local, Grundfos identificó a los jugadores necesarios para aprovechar el mercado.

“No tenían más remedio que asumir el manto del alfa”, dijo Raje.

Los socios alfa no emergen como jefes que controlan la salida, sino un socio que coordina al grupo para hacer que una salida funcione. El trabajo requiere de alguien que pueda identificar oportunidades de crecimiento similares a las de un generalista. Mientras que los generalistas desarrollan estrategias de innovación y áreas que presentan oportunidades de crecimiento, los socios alfa ejecutan la estrategia.

La red de alianzas necesaria para poner en práctica a LIFELINK tiene la complejidad de un ecosistema. El proyecto requería que las empresas de energía solar fabriquen paneles solares para alimentar los grifos de agua y las empresas de construcción para instalar los pozos. Mientras tanto, las empresas de TI tuvieron que trabajar con Grundos y el banco de Kenia para establecer un método de pago que los consumidores pudieran usar.

Salvando la brecha de la comunicación

Las compañías de productos básicos a granel no tienen problema con los socios y clientes tradicionales. Pero las asociaciones son una forma importante de pensar estratégicamente para formar un puente entre el producto de hoy y el del mañana.

Un producto estándar, adaptado por una nueva tecnología, podría utilizarse para alcanzar un mercado completamente nuevo. Llegar a ese mercado requiere un ecosistema, y ​​cada ecosistema necesita un socio alfa capaz de realizar un seguimiento de todas las partes móviles.

El verdadero poder alfa proviene de la capacidad de seleccionar, gestionar y facilitar las asociaciones entre los jugadores en un ecosistema innovador, no de la sumisión de las personas. En la búsqueda de biocombustibles de la industria aérea, el socio alfa se da cuenta de que la solución provendrá de una red de personas que desarrollan partes separadas de la tecnología. El socio alfa apoya a esos socios al mismo tiempo que observa las ventajas y desventajas de usar diferentes biocombustibles y las formas de producir esos combustibles.

Con un entorno de colaboración de este tipo, ninguna persona puede cometer el error de respaldar un producto o enfoque. Por ejemplo, “no pondrán todo su dinero en la canasta de algas”, dijo Raje.

Un socio alfa está más interesado en los ingresos finales y menos en la tecnología que los lleva allí.

Pero en el ámbito de la innovación convergente, donde las empresas ya no pueden trabajar únicamente en sus propios proyectos, un problema mayor que el de convertirse en un socio alfa puede ser aprender a escuchar uno. Si bien todos desempeñan un papel fundamental en el ecosistema, a veces tiene más sentido para una empresa desempeñar el papel de beta. Hay ciertas acciones diferentes que las empresas tienen que hacer en un ecosistema impulsado por alfa que las que tendrían que hacer de otra manera. La agenda de innovación se ve afectada por los objetivos del socio alfa.

Para tener éxito en las asociaciones de innovación convergente, las empresas deben comprender que ya no trabajan en un entorno competitivo único. Las empresas que deciden ir solas se enfrentan a la probabilidad de fracaso.

“O diseñas y operas en un sistema impulsado por alfa o simplemente te caes completamente”, dijo Raje.

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